bob半岛·体育私域流量的构建与数字化运营那么私域流量是什么呢？私域流量是不是企业自己的，企业想怎么运营就怎么运营，企业想怎么推广就怎么推广，而且还不用花钱是吧？很多人都是这种概念。

　　那么换一个角度来想，我们眼中的公域流量从另外一个角度来说，比如新浪微博是不是新浪的私域流量？朋友圈是不是微信的私域流量？天猫商城是不是阿里的私域流量？京东商城是不是京东的私域流量？

　　公域流量和私域流量，其实是一个相对的概念，如果企业能把自己的私域流量做得足够的大，也就是说你企业的蓄水池足够的大，当有一天它成为湖、成为海的时候，那你的企业也就成为一个公域流量的拥有者了。你也不仅仅是可以通过它来给自己赚钱，也可以通过帮别人赚钱，从而赚更多的钱,这就是私域流量。

　　我们强调私域流量的价值，并不能忽视公域流量的价值，公域流量的价值仍然很大。但是这个价值，我们企业家朋友们需要想办法怎么把它用好，怎么把公域流量转化成你的私域流量，然后让私域流量再带来更多私域流量。

　　我们从公域流量买来的客流，就好比花钱从河里买来的水，一定要自己建个池塘，把水存起来，变成你自己的水池。

　　有些企业家朋友觉得，电视广告我也不做，媒体广告我也不投。甚至搜索广告、信息流广告这些我都不做投放，我只是把店开在这里面，任何公域流量我都不买，公域流量涨不涨价跟我没啥关系。

　　那一起来思考一个问题，举个例子，假如办公楼在相对来说稍微有点偏的位置，租金是不到10块钱一平米，但是办公楼楼下的店租多少钱呢？30块钱一平。为什么说楼下是30，楼上不到10呢？原因在哪儿？

　　因为楼下有自然客流是吧？客户从街上一过去就看到了，如果搬到楼上去，谁能看到你呢？看不见是吧？那楼上楼下的“租金差异”是什么呢？是不是企业商家的“买流量的成本”？

　　星巴克每一家都开在那些商圈里面流量很高的地方，都开在客流很好的地方。把星巴克跟瑞幸咖啡做一下对比“同样都是3000多家店，会发现瑞幸咖啡很难看到，几乎找不到；瑞幸咖啡的顾客一般都是通过手机下订单，但是我们会发现星巴克咖啡几乎无处不在，因为星巴克占的位置特别好bob半岛·体育，它几乎把每一个好的商圈的好位置都给占了，它本身好的位置其实就等于“流量”。

　　曾经的华人首富李嘉诚曾经说过，做生意的秘诀一共有三个：第一是位置、第二是位置、第三还是位置。位置就决定了客流，位置的租金就是我们企业花的流量购买的费用。

　　那么商家既然花了流量的钱，怎么才能让这个买流量的钱花的物有所值呢 ？是不是应该让这些花钱买来的流量有更高的购买转化率， 有更高的复购率，甚至让这些花钱买来的流量衍生出更多的流量？而要想达到这些目的，通过用户的数字化运营，把公域流量转化成你的私域流量，然后让你私域流量带来更多的价值，是一条必经之路。

　　营销是为了促成商业交易，营销理论反映了很多底层的逻辑，六十年代是4P理论，九十年代4C理论，再后来是4R理论和4I理论。

　　对比4P理论（产品营销），我在前面所讲的产品、价值、渠道、宣传。列举的宝洁的例子，整个过程是生产、定价、销售，再打一些广告、宣传。这是到目前为止，很多中国企业仍然在玩儿着半个世纪以前发达国家玩儿过的套路。过了半个世纪还采用同样的方法，成功的几率很小。

　　后来出现整合营销是因为生产过剩，这时候需要的就是从各个方面去占领消费者的心智，让用户喜欢上你的产品，对你的产品产生需求。

　　4C理论（整合营销）的思维转变成“顾客、成本、便利、沟通”。这是非常大的转变，从产品层面转向用户层面，这个转变是从产品生产为核心转变为了以用户需求为核心。从“价格”转向了“成本”，这里的成本不仅仅是用户购买产品的成本，还包括用户使用的成本。而便利沟通，企业要与用户进行沟通。在4P理论的时代，企业不需要与用户进行沟通。但是到了4C理论的时代，企业需要根据用户的反馈，进一步的优化产品。

　　在4C理论之后又产生了4R理论（关系营销），因为不仅是生产过剩，还需要让用户帮企业家销售，从而产生各种各样的链接。在4C理论中是与用户建立“沟通”，而到了4R理论中是要与用户建立“关联”和“关系”。4C理论中考虑“成本”，到4R理论的时候考虑用户的“报酬”及“反应”。4R理论对用户的重视程度更近一步，同时也要和用户建立更紧密的连接。

　　再到4I理论，我们需要思考“趣味”、“利益”、“互动”、“个性”。要考虑用户的喜好，个性化需求，从而进行互动，为用户提供利益。4C理论是和用户“沟通”，4R理论是和用户建立“关系”，但这些都不是实时性的。而在4I理论中是“互动”，“互动”是要实时性的、双向的。而今天很多企业在关注和构建的私域流量，就需要让企业与用户进行实时的互动，不是简单的建立关系和链接。

　　从4P理论、4C理论、4R理论再到4I理论的发展来看，企业越来越关注“用户”、越来越重视“个体”。私域流量之所以要把每一个用户当成超级VIP来运营，要把每一个用户的价值深挖，要让每一个用户带来更多的用户、放大它的价值，就是因为“个体”越来越重要

　　那么我们思考一下，之前我们说在私域流量之前大家怎么做生意呢？最常见的，就是做广告吧？电视广告、地铁广告、搜索广告、信息流广告等等。拿央视广告来说，电视广告这事现在仍然很好，非常有效果。但是我们也知道价格也是非常的高昂。赚钱还是赔钱就看你的投资回报比够不够了。

　　在央视做广告，买标王最出名的就是秦池。他在20年前做央视广告，其实非常正确，应该是说在商业领域也是非常牛的一件事情。而且它的销售额也是迅速的膨胀、迅速扩大，非常赚钱。但是紧接着它的产能跟不上了，广告的这个投入反而成为它一个负担。到最后把自己拖垮了。

　　现在，在央视大规模投广告，做标王这件事情已经对很多企业来说是越来越不可行了。因为价格越来越高，投资回报比越来越低了，很多企业没有那么高的承受能力。

　　我们再看，比如说央视广告这个太大， 很多企业不会投。但可能稍微小一点儿，比如投一投地铁广告。如果经常在北京、深圳、上海坐地铁，就会发现有一个行业就跟这个地铁广告属于杠上了。什么雍禾植发、什么大麦植发（大麦植发原来叫科发源植发）、什么碧莲盛植发，一堆一堆的植发的广告，而且这几年都在连续的投放。可能是因为坐地铁的上班族都比较劳累，容易脱发吧，所以经常针对地铁人群打植发广告。

　　我恰巧认识前面提到这些公司中的一个老板，曾经问过他在地铁上打植发广告的效果到底怎么样。他说，这个人群匹配度还是非常高的。但是，现在的效果呢也不如三年前了，这几年效果在持续的下降。

　　为什么呢？原因是大家注意力越来越不在车厢里了。三年前大家坐地铁还能抬头看看广告，而现在早就熟视无睹了。乘客们上车前就一直盯着手机看了，上车之后也不会去关注车厢里面有哪些东西了，用户的注意力都在手机上而不在周边了。

　　有一个统计报告显示，2019年前三个季度，传统媒体广告整体下降了11.4%。广告主们也不傻，发现这些广告能够带来的收益下降了，自然就不去做投放了。

　　在提高企业盈利能力方面，著名的咨询机构埃森哲在2018年对8个行业做了一份调研，调查这8个行业的TOP100企业的数字化转型升级情况。

　　埃森哲通过调查发现做了数字化转型升级的企业的“复合增长率”平均值是14.3% ，而是没有做数字化企业的的“复合增长率”平均值是2.6% ，前者是后者的5.5倍。

　　在销售利润方面，做了数字化企业的“销售利润”平均值是 12.7% ，没有做数字化企业的“销售利润”平均值是5.2% ，前者是后者的2.4倍。这些成功实现了数字化转型升级的企业，效率明显提高了。

　　数字化能够非常有效的帮助企业提高效率的。对于零售类型的企业来说，做实体企业数字化转型升级的第一步其实就是要有自己的用户池，也就是前面讲的私域流量。

　　很多人觉得这个数字化时代好像是一个挺遥远的事儿。但实际上，数字化时代早就来了。在中国，2018年的统计中，数字经济在全国GDP中的占比是34.8%。也就是说超过三分之一的经济已经是数字化经济了。还以为数字化离我们还很远吗？不知不觉已经占了中国整个经济总量的三分之一强了。

　　对于数字经济，很多人片面的理解为阿里巴巴、腾讯这样的公司，实际上对数字经济的生产总值贡献最大的主体恰恰是传统产业。我们看下面这个数字经济结构构成图，从图中可以看出在数字经济的整体构成中， 产业数字化占了近80%。

　　很多人说需求降级，举的例子就是说拼多多，以及低价格品牌的快速崛起。拼多多的东西很便宜，也有人觉得质量不好。有的人觉得那些高价的奢侈品卖的也特别好。还有高档白酒一天比一天贵，出厂价1490的茅台炒到了3000多元。

　　升级也好降级也罢，它都是用户的需求在越来越个性化。以我来说，既喝几百块钱的酒、几千块钱的茅台，同时，我也同样在拼多多买东西，用的抽纸和卷纸都是在拼多多买的。我这算是需求升级了还是需求降级了？这些只不过是说是需求在个性化，相信每一个读者朋友都会有同样的感觉。

　　我们前面讲到的技术、社会、需求，都在发生变化。前几年讲社群经济，最近一年讲私域流量，这些词一提出来，立刻就有了很大的一个响应。因为它打中了大家一个很大的痛点。

　　《营销管理》一书的作者菲利普·科特勒，他被尊称为营销学之父。科特勒老先生在每一次营销学大会结束的时候都会说这样同样一句话，“如果五年内你还在用同样的方式做生意，你一定会关门大吉”。这绝对不是危言耸听。

　　实体产业的数字化是未来十年最大的趋势，也是最大的一个商机。私域流量，对面向C端的零售型企业来说，就是数字化时代的一个最佳入口。无论是卖商品的，还是卖服务的偏零售型的企业来说，把自己的用户资源数字化了，才是拉开整个企业数字化升级的序幕。

　　仅仅把用户放在微信小号或者是微信群里，这不能称为企业的私域流量，这只是企业与用户之间建立了一个初级的、能将信息送达到用户的联系而已。

　　真正的私域流量是我们能够与用户建立连接，让客户认同我们的价值及能够让用户和用户之间互动起来，从而变成我们资源平台的一部分，这才是真正的私域流量。

　　企业和用户之间，如果没有产生互动，那就只是单方面的信息送达，只能称之为“联系”，不能称之为“连接”。企业和用户之间，一定要有互动，用户要能够主动或被动的和你企业互动--参与你的活动或者分享你的信息，这样才代表用户接受了你的运营信息。这才称之为连接。如果仅仅是信息送达，用户甚至都没有仔细看，这种运营是无效的运营。

　　在建设私域流量的过程中，数字化工具非常重要。著名的管理学大师彼得德鲁克曾经说过：如果我们不能衡量它，那么我们就不能够管理它，如果不能够管理它，也就不能够优化它。那我们做私域流量，就需要不停的提高效率，不停的精益求精。首先要通过数字化要对私域流量进行测量和管理，同时在这个基础上不停的精益求精。

　　说起宝洁，相信大家都不陌生，我当时的培训老师特别推崇宝洁。他说在商业领域里边要想实现高额的利润、要想赚钱，通常需要做到“两个一”：一个是“第一”：要在行业里做成老大，做成最牛的那个，一个是“唯一”，就是说在市场上是独一份的，想找可替代产品很难，我企业的产品就是唯一的。

　　宝洁的牛气之处是把“第一”跟“唯一”全做到了。也因此在二十年前宝洁和联合利华俩个一起几乎把整个中国的日化市场垄断了。

　　但是宝洁作为曾经这么牛的一家公司却在2018年爆出了一个唱衰的负面新闻，不知道大家有没有印象。

　　新闻是说宝洁退市了，这个新闻出来之后被非常广泛的传播。但这个新闻实际上应该算是不算谣言的谣言吧。因为宝洁大概有1%的股份从巴黎的一个交易所退市了，并不是说宝洁整体退市了，这个只是一个政策性调整。

　　我特意去看了一下宝洁的财报，宝洁从2011年到2018年，它财报确实是一年不如一年。所以就造成了大家觉得宝洁好像是不行了，觉得退市好像是意料之外，又是情理之中，所以才会被广泛传播。

　　宝洁洗发水的多品牌战略曾经非常成功，几乎推出的每一款产品都非常受市场的追捧和热爱。比如飘柔主打丝质柔滑，海飞丝主打清爽去屑，潘婷主打健康修复，沙宣主打专业时尚。但是飘柔也写了清爽去屑，海飞丝也写了丝质柔滑。

　　为什么会这样子？宝洁洗发水的品牌，原来的定位，是按功能细分这种定位，一个垂直品牌、一个垂直品牌的推，每一个品牌推出来的时候，市场都非常好。

　　但是现在我们看到，他的功能定位是有些乱了的。但我们换一个角度来思考问题，我们从用户的角度换位思考的话，追求丝质柔滑的用户就没头屑了吗？追求去清爽去屑的人就不追求丝质柔滑了吗？

　　在以前强调产品功能的时候可以按功能去细分。但现在更加注重用户自身需求的时候，要是按用户群需求本身来进行定位，我们也能看到宝洁的洗发水产品是做了一些调整的，但因为是在它原来这种大框架细分下的调整，反而让消费者感觉略有一些混乱。

　　第二个大问题是宝洁跟用户没有建立连接，没有连接的时候，无法及时准确的收到用户的反馈，就很难去感受到市场的变化。

　　用户的反馈也是数字化平台给我们企业所贡献的一个很大的价值。用户的反馈是能够让我们的及时地把握到市场需求的，而宝洁就没有。这也造成洗手液和洗衣液出现的时候宝洁应对市场的反应慢了好几年--刚出来洗手液、洗衣液的时候，宝洁甚至认为，用户不需要这些，是伪需求。

　　宝洁没有跟用户建立连接，收不到用户的反馈，用今天的话说就是他没有自己的数字化平台，自然也用户池没有自己的私域流量，进而也采集不到用户的需求。就是没有一个非常直接的了解用户需求的通道。虽然也可以通过市场调研这种间接的方式去，但这就造成了宝洁会比别人慢了好几拍。

　　关于垂直细分不再是基于产品功能而是基于人群来垂直细分，我相信大家已经有了深刻的理解了。我们下面在看一个例子，看看用户和数据是不是很重要。

　　美国可口可乐公司前董事长罗伯特.士普.伍德鲁夫曾说：只要“可口可乐”这个品牌在，即使有一天，公司在大火中化为灰烬，那么第二天早上，企业界新闻媒体的头条消息就是各大银行争着向“可口可乐”公司，让新的可口可乐公司迅速的在废墟上拔地而起。

　　因可口可乐产品积累所带来的巨大的品牌力量由此可见。即便是一把火烧光了，也可以迅速重建，这是一个非常让人自豪的力量。当年我第一次听到这句话的时候，是非常震撼的。

　　还有海尔，在以前行业内的产品质量都不是特别突出的时候，海尔干嘛呢？服务好，就是不管质量，我只要质量不比别人差。质量大家同样都还可以的情况下，我服务好售后服务好让你没有后顾之忧，所以那时候海尔也是迅速的崛起--就凭借服务好。可口客户、海尔都是产品好、服务好，并在产品好、服务好基础上建立了很强的一个品牌效应。

　　觉得会发生什么事呢？没有什么影响是吧？换个地方继续办公就好了，根本不会有任何影响。股价可能都不会有什么波动。一栋大楼几十亿，对腾讯、阿里的几万亿市值来说根本不算什么。可能一天就挣回来了，太不算什么了。

　　在品牌时代，可口可乐特别引以为豪的、霸气十足的说，一夜之间烧光我都能迅速重建。但是对于腾讯跟阿里来说，烧光就烧光，我不需要重建，无所谓。在上一个时代引以为豪的事情在今天几乎没有什么价值。这时我们思维必须要转变的一个点。

　　百雀羚有一个很知名的营销案例，在百度搜索“百雀羚 刷屏长图”就可以搜到。是百雀羚为双十一活动做的广告长图。内容展示的是在1931年的旧上海，一位女地下党员走在旧上海的大道上，道路上展示了百态故事及风土人情，最后，这位女地下党员完成了任务，杀死了特务“时间”，抛出了“百雀羚始于1931 陪你与时间作对”的主题。这个广告策划具有有内容、有传播性、有趣味的优点。事实上传播的效果非常好，也证明了这一点，这样的广告刷爆了朋友圈，甚至有八千万次的曝光。

　　但是如此火爆的传播率实际上带来的销售额增长只有八千块钱，为什么八千万次的曝光最后只赚八千块钱？

　　从内容生产的角度来说，百雀羚的内容，传播性、趣味性、内涵都非常好。渠道投放上百雀羚耗费了一百多万找了18个KOL意见领袖做投放，初始的投放效果很好，很快便炒热了。之后传播裂变也非常好，因为这18个KOL其实覆盖的人群大概也就几十万到一二百万，但最后却达到八千万次曝光，这个裂变效果是非常好的。

　　整体上，在“内容生产”、“渠道投放”、“传播裂变”三个环节都做的非常好。但是在“转化留存”方面，百雀羚的长图上并没有二维码、地址之类的转化方式，自然在“转化留存”环节便出现了问题。

　　没有“转化留存”自然也就谈不上“连环运营”。虽然有八千万次曝光，但是如何对这八千万次浏览的用户进行后续的运营便成了难题。而造成这个问题的核心是百雀羚并没有基于数字化私域流量的思维去制作，也没有数字化平台来做一个承载的连接--他当时是在天猫的双十一做的活动。

　　如果在做私域流量的过程中，在拥有八千万次曝光的基础上，能把用户转到私域流量，将会获得非常大的收益。最大的核心区别是百雀羚只是通过传统的曝光来做，没有用数字化方式来做这件事情。

　　花钱买来的用户要在哪里做运营？与大平台合作的正确姿势是什么？实现企业盈利的三大产品品类如何设计？

　　“显而易见的资源”，顾名思义就是大家都能看到的，包括我们的同行、上下游及合作伙伴等bob半岛·体育。这些“显而易见的资源”大家都能看到，都会去抢，所以资源成本也会比较高，同时这些资源往往已经被充分的挖掘。“隐而不见的资源”，就是大家都不容易看到的资源。它真实存在，但它的价值却被很多人忽略了。这种资源，如果我们能把它抓在手里，往往会给我们带来非常大的价值。

　　在我们没有私域流量，没有用户的资源平台的时候，想用资源撬动资源是行不通的。就像彼得德鲁克曾说过，如果我们没有办法测量它，就没有办法管理他。为什么呢？因为你无法测量，就意味着就没有一个数值来表征他的好坏、优劣、多少。如果一个资源，你无法用数值来表述他的话，他的价值就很难直观的体现出来，也就很难用它去撬动别的资源。

　　举个例子，如果我们想和他人互推公众号，对方有10万的用户，我们有1万的用户。在数量不对等情况下，别人凭什么和我们互推呢？如何说，我们的用户质量好，价值大，1个用户可以抵10个用户，那么用什么去证明他呢？

　　如果对方有1万的用户，你也有1万的用户，彼此的价值质量也互相承认，那么双方就很很容达成合作。即便是公众号互推这么简单的合作，我们也需要通过数据证明和对方是对等，这样才可能顺利互推。

　　如果我们有一个公众号，在不清楚用户数量前提下，想要与他人互推，是没人和我们合作的。因为并没有把它价值数字化。资源价值在没有数字化的情况下，就很难用资源撬动资源，因为别人无法衡量你的资源的价值，自然就很难产生交易。

　　这里的数字化不仅是容易测量，还包括资源的聚集--用户资源，专家资源、品牌资源......等等。例如《数字化大咖说》，在已有20个上市公司老板在《数字化大咖说》讲课前提下，再去撬动另外20个上市公司的老板来讲课这是容易的。如果有5万的用户来听《数字化大咖说》，那么用这5万用户去撬动另外5万用户以及去撬动更多大咖来讲课，这就是可行的，这就是资源撬动资源。

　　如果专家之间不互动、学员之间不互动、专家和学员也不互动，那么，这些专家和学员就还没有认同我们的价值。企业辛辛苦苦聚集起来的用户不活跃，那么用户就很难对你的企业价值产生认同，很难对你企业的产品产生兴趣。这会导致功亏一篑，无法成功的构建出企业的私域流量。我们只有找到用户的兴奋点，让用户觉得在你这里特别有价值，才愿意一直跟你玩下去，同时为我们带来更多的资源，这就是激活资源。

　　那么在满足了拥有用户资源、能用资源撬动资源并且找到了用户兴奋点的条件下。我们是需要追求用户的规模和长期黏性的，这样才能真正的实现企业的盈利。如何设计长期的用户的激励体制及忠诚度。这就是第四步，设计会员体系和价值的忠诚度运营。

　　企业的目的是要赚钱的，做私域流量的目的就是要完成商业转化。在前期的引流拓客过程中，企业所用到引流产品可能并未真正使企业盈利。这就需要引出第五部分，如何在商业转化中实现利润。只要做好“建立信任”、“满足需求”、“价值”和“便捷行动”四个核心环节即可提高成交转化率。

　　用户的分享是企业最有价值的营销资源。但用户凭什么帮我们分享呢？这就需要在资源裂变时，提供给用户一个分享的理由。这个理由，要么是利己的，要么是利他的。这样用户才有动力去主动分享。此外，用户在帮我们分享传播的时候，不能仅仅靠嘴来说。要为用户在帮我们传播裂变的过程中提供一个便捷的工具，让用户可以低门槛的完成这件事。这就是要给用户一个理由，给用户一个工具。这里需要掌握资源裂变的七种武器，做好资源裂变的三个关键点。

　　数字化时代已经来临，所有企业都不可避免的会进入数字化转型升级的浪潮，区别只是主动进入和被动进入。做不做数字化升级已经无须考虑，我们需要关注的是，如何把他做好。

　　对企业来说，构建企业的数字化生态、实现企业的转型升级，不是单纯的涉及软件、硬件系统，而是涉及四大方面:战略、平台、运营、组织。而软硬件系统只是构建平台的技术手段。

　　我知道很多企业已经把数字化转型升级作为企业最近几年最重要的战略。那么，我们在战略上是不是已经没什么问题了呢？

　　我们知道数字化转型升级很重要，要去做，只是说我们认识到这件事情要去干。但是究竟该怎么干？它的出发点是什么？你企业的问题是什么？这些相信绝大多数人还是缺乏一个正确的认知的。

　　根据埃森哲的数据统计，世界500强的数字化转型升级的成功比例是20%，而中国这些投入企业做数字化转型升级，它的成功率只有7%，就是说93%的企业做了基本没效果。为什么呢？其实问题就是出在战略上。

　　战略就是顶层设计和战略路径设计，如果顶层设计错了，那就是从一开始就错了，最后什么都做不成。对于很多企业家来说，目前在企业构建数字化生态、实现数字化转型升级方面常见的是这两个问题：

　　我认识的一个老板，虽然不像王首富那样折腾了十年没成。但也是从2012年一直折腾到和我认识的2018年，折腾了六年多，做了四五个方向的尝试，花了几千万，都不成功。原因就是不了解数字化转型升级的战略路径，没有找到一个正确的入手点。

　　而且由于过去几十年的商业成功，使得他非常的自信，觉得自己的模式非常棒。每次都是一上来就重金投入软件研发，组建团队，大张旗鼓干上一两年，然后发现此路不通，白白浪费了时机和金钱。

　　我认识的另外一个企业家，茜茜公主的老板就非常厉害，他认识到数字化转型升级的重要性之后，没有盲动，而是先找了互联网行业的一些资深专家进行请教。然后结合自身优势，从服务好现有客户出发，建立自己的用户池开始做，虽然动作慢一些，但经过他几年的不懈努力，在同行大批关店的情况下，他的公司营收已经出现了大幅度的增长。

　　实体企业构建数字化生态，实现数字化转型，需要一个良好的数字化平台。不仅仅是工欲善其事必先利其器了，而是没有一个好的数字化平台的支撑，企业的数字化转型就是镜中花 、水中月，是不可能成功实现数字化转型升级的。

　　数字化软件系统是构建一个数字化生态型企业的技术基础。很多传统企业在面临数字化转型升级时，常常搞不清楚如下问题：

　　我们前面讲过，信息化是帮助企业管理流程，提高效率的；而数字化是帮企业管理内外部资源，提高盈利效率的。

　　而要想做好运营，包括了C端用户的运营、产品的运营、专家的运营甚至供应链的运营等等。这些都不是单纯的只要有软件系统就解决了，而是要有人来擅长这些环节的数字化运营，并且能够构建出各个环节的数字化运营体系，最后把企业的内外部的资源连成一个整体。

　　以大家最熟悉的C 端用户运营来说bob半岛·体育，也不是单纯的搞搞活动，而是要按照我们上一篇所描述的那样，构建一个完整的用户数字化运营体系。

　　我们反复强调了，在企业构建数字化生态、实现数字化转型升级的过程中，用户是核心，而用户是需要运营的。企业的用户运营是非常重要的一块。

　　在这里，我们可以回想一下自己的企业平时做用户运营是怎么做的？有的可能会想，我们企业有专门的客户中心来做用户运营，设定会员等级、积分规则；有的会想，我们企业有打折促销，有线下沙龙等等；还有的企业会想，我们组织跑步、组织公益活动等；还有一对一服务的.....

　　我们可能比较熟悉集中式运营，比如说我靠人肉一个个去维护，一个一个去联系，比如给客户举办的什么沙龙，然后搞个什么走红毯......这种被称为集中式运营。我相信很多企业在这方面是相对比较擅长的。

　　比如，我们在趋势为王一篇里面提到的今日头条，它是针对每一个用户，根据每一个用户的个性化的标签来进行一种精准的信息推送。这样才能让我们每个人打开今日头条看到的新闻界面是不一样的，并且能够针对每一个用户进行调整和优化，类似这种叫做策略式运营。

　　互联网企业之所以普遍采用策略式运营，是因为他的用户庞大，集中式运营能够运营到的用户太少，也就是我们常说的覆盖率太低。同时，互联网企业天然拥有的用户数据优势，让他具备了采用策略式运营的条件。

　　数字化时代的运营是它实际上是靠数据来驱动， 把用户的运营，做成标准化，自动化，成体系，智能化的去运营我们企业的客户。要象我们上一篇讲的那样，构建出完整的用户运营体系。

　　第四就是组织，按照组织学的观点来讲，做一件事情成功或者是不成功，非常重要的就是组织，你的组织结构和组织能力。在数字化转型升级这一块，第一要务就是梳理你的战略，你把战略定好，我想干什么，我的行动路径是什么，第二要务就是组织，我要干什么，我要有一个组织形态，跟我的战略匹配的组织形态。同时我这个组织中的能力也要跟它符合去匹配。